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老楊談股08|華為的股權激勵能不能學?刻舟求劍是大忌

來源:上海仁略企業咨詢管理有限公司 2019-06-28

老楊談股08|華為的股權激勵能不能學?刻舟求劍是大忌

最近,美國政府BIS清單一紙禁令讓華為知名度暴漲,在此之前,好多吃瓜群眾只知道華為就是賣手機的,不是川普這次的硬廣,好多人都不知道通信才是華為的老本行,在5G技術上還是領先全球一個身位的存在。

 

相比普通大眾,老楊多年前就對華為的管理做過一些研究,原因無他,客戶需要而已。

日常客戶洽談中,老楊已記不清有多少次客戶提到華為和任正非了,尤其對任正非搞全員持股激發華為狼性成長羨慕不已,“我們也要學華為,搞全員持股!”是多數老板的心聲。這種豪情固然可敬,但老楊不是搞理論的學院派,習慣地要從務實角度來給客戶降降溫;“華為搞虛擬股權,年度分紅回報率能達到50%甚至更高,貴司當前的盈利水平能支撐嗎?”

我們在學習標桿時經常踏入這樣的誤區:盯著標桿的優秀做法想學習借鑒,卻未曾了解這一優秀做法是經歷了哪些實踐演進,又是基于哪些基礎才能奏效的。這樣的學習借鑒,無異于刻舟求劍,效果可想而知。

以華為大名鼎鼎的“全員持股”為例,歷史上也是經歷了四次迭代升級,每次都蘊含著對當時現實困難的獨特思考。

 

第一階段實股模式。其時,華為創業初期,作為名不見經傳的小企業,吸引人才是個大難題,除了開高薪,就只能給人才分實股,這時公司盈利要投入市場和科研,超高分紅還不現實,更多是以“股東”身份加分紅來穩定核心人才。

這一模式帶來的結果就是,幾年后就有了上千名的實股股東,幾乎再無激勵空間,越來越難以為繼。

第二階段虛擬受限股模式。這時,華為已站穩腳跟,在國內大力拓展市場的同時,在海外以“農村包圍城市”的策略攻城略地,人員隊伍急劇擴張,需要納入股權激勵的對象數量遠不是實股所能覆蓋的,因此,華為順勢升級為虛擬受限股模式。簡而言之,就是公司以優惠價格向員工發行股份,員工出資購買,每年享受分紅,退出時享受增值,但并不實際擁有公司股份。這一模式大大擴充了激勵資源,大量優秀員工通過這一方式進入股權激勵計劃,分享公司發展紅利,令人眼紅的超高投資回報率就此開始。

題外話,華為這一模式也有內部融資的部分考慮,要知道,其時國內民營企業的融資環境還相當惡劣,像今天這種風投私募遍地都是的環境在那時是不可想象的,企業高速發展需要資金,員工以自有資金購買公司股份就是內部融資,這種內部融資的價值隨著華為的高速發展和高額分紅日益彰顯。

第三階段飽和配股模式。這一時期,華為成立已經二十年,新的問題也開始浮出水面:老員工股權份額越來越多,分紅額度越來越高,相比天量分紅,工資反而無足輕重,部分老員工進取心下降坐吃分紅,新員工無股可分。

這一新老矛盾日益嚴重,華為再次因時而動,推出飽和配股機制,即按員工職級劃分,設定每一職級享有虛擬受限股的飽和上限,達到后不再享有新增份額。這一模式下,老員工的股份存量開始封頂,增量更多向新員工傾斜,以激勵后進入者,支持新鮮血液的導入。

第四階段TUP模式。隨著華為海外業務的擴張,外籍員工隊伍日益壯大,因國籍原因無法享受虛擬受限股開始成為一個問題,更重要的是,虛擬受限股入股價格日益走高,員工出資門檻抬高后激勵作用衰減,且老股東的資本收益占比越來越大擠占勞動收益,不利于奮斗者精神的發揚。為此,華為在2014年開始新增時間單元計劃(TUP)。

TUP也可理解為獎勵期權計劃,新員工入職后不用花錢就享有一定數額的獎勵期權,但首年度不享受期權對應分紅,第二年享受1/3分紅,第三年享受2/3分紅,第四年享受全部分紅,第五年享受全額分紅并進行升值結算(升值價格掛鉤虛擬股價格),然后……..清零,從頭再來!TUP打破一勞永逸,持續奮斗才能持續享受。

這一計劃核心在于,TUP分享是在虛擬股股東分紅之前的(敲黑板,劃重點),也就是說,這一激勵是要稀釋虛擬股分紅的,華為是通過這一設計來平衡員工勞動報酬和資本報酬(虛擬股分紅),向勞動報酬進行傾斜,持續激發員工奮斗精神。

華為股權激勵模式的一路演進,每次都是因應其時現實的主動升級,但始終堅持“奮斗者為本”毫不動搖,這種圍繞主線靈活應變的思想,才是華為股權激勵實踐中最值得學習的部分。

坊間有說任正非是企業家中毛澤東思想學的最好的。毛澤東在總結成功經驗時,提出“統一戰線”是個法寶,紅軍時期統一戰線是要依靠農工,打擊地主豪紳。到了抗日戰爭時期,統一戰線對象擴大到地主階級,要爭取一切力量對抗日本侵略者。統一戰線的對象幾經變化,但目的始終未變:“團結一切可以團結的力量”“把我們的朋友搞得多多的,把我們的敵人搞得少少的”。

這種思想凝練為簡單四個字,就是“實事求是”!任正非可謂得毛選精髓。

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